Finlandia – Berner Ltd
Charakterystyka organizacji: producent surowców i chemikaliów
Wyzwanie: Struktura wiekowa organizacji, w której na blisko 400 pracowników 20% miało ponad 55 lat.
Dobra praktyka: Zorganizowanie i wdrożenie programu dedykowanego seniorom, w celu lepszego przewidywania zmian i ich uwzględniania w polityce kadrowej. W ramach programu zaproponowano:
- szkolenia kadry kierowniczej,
- poprawę środowiska pracy i społeczności pracowników,
- podtrzymywanie i wzmacnianie indywidualnej zdolności do pracy
- tworzenie rezerwy kadrowej.
Podsumowanie: Zredukowano liczbę odejść na emeryturę z powodu niezdolności do pracy. Wzrosła średnia wieku przejścia na emeryturę. 90% uprawnionych pracowników korzysta z programów aktywności fizycznej.
Polska – QEMETICA
Charakterystyka firmy: polskie przedsiębiorstwo produkcyjne działające w sektorze chemicznym, zatrudnia kilka tysięcy pracowników w fabrykach w Polsce, Niemczech i Rumunii.
Wyzwanie: Wyzwanie związane z zarządzaniem wiekiem i działaniami w celu usprawnienia procesów związanych z wielopokoleniowością. Stąd jej zaangażowanie w budowanie przyjaznego i otwartego środowiska pracy dla pracowników różnych pokoleń pracujących w Qemetica w centrali i oddziałach.
Dobra praktyka: Aby skutecznie przeanalizować zarządzanie różnorodnością wiekową, przeprowadzono kompleksowy audyt diagnostyczny, który obejmował:
- Ankiety pracownicze – zbadanie percepcji różnorodności wiekowej i jej wpływu na kulturę organizacyjną,
- Wizyty audytorów w miejscu pracy – analiza środowiska pracy pod kątem ergonomii i inkluzywności dla pracowników w różnym wieku,
- Wywiady z pracownikami i przedstawicielami związków zawodowych – pogłębiona analiza wyzwań i oczekiwań związanych z zarządzaniem wiekiem,
- Dodatkowo, przeprowadziliśmy ocenę istniejących programów zarządzania wiekiem, aby zweryfikować ich skuteczność oraz dostosowanie do potrzeb pracowników.
Działania podjęte w firmie w sześciu strategicznych obszarach:
- Świadomość różnorodności wiekowej – poziom wiedzy i akceptacji dla pracy w wielopokoleniowych zespołach;
- Rekrutacja – strategie pozyskiwania i utrzymywania talentów w różnych grupach wiekowych.
- Edukacja i rozwój – dostosowanie programów szkoleniowych i mentoringowych do potrzeb międzypokoleniowych zespołów,
- Wynagrodzenie i uznanie – analiza systemów motywacyjnych w kontekście różnorodności wiekowej,
- Zdrowie i ergonomia w pracy – dostosowanie środowiska pracy do wymagań starszych i młodszych pracowników,
- Przygotowanie do emerytury – wsparcie dla doświadczonych pracowników w planowaniu przejścia na emeryturę i transferze wiedzy.
Podsumowanie: Wdrożone rekomendacje pozwoliły organizacji wzmocnić wizerunek jako pracodawcy otwartego na różnorodność i inkluzyjność, usprawnić procesy rekrutacyjne i rozwój zawodowy w kontekście międzypokoleniowego zarządzania. Poprawić warunki pracy i dostosować je do potrzeb osób w różnym wieku oraz wykorzystać wyniki audytu w kolejnej kampanii rekrutacyjnej, podkreślając zaangażowanie w różnorodność.
Źródło: https://silverhub.pl/pl/dobrepraktyki
Polska – Philip Morris Polska S.A. i Philip Morris Polska Distribution sp. z o.o.
Charakterystyka firmy: firma zatrudnia ponad 7 000 pracowników, którzy zajmują się produkcją wyrobów tytoniowych.
Wyzwanie: Zadaniem było zbadanie zarządzania różnorodnością wiekową.
Dobra praktyka: Przeprowadzicie audytu diagnostycznego, który składał się z trzech elementów:
- ankiety pracowniczej,
- wizyty audytorów w miejscu pracy,
- analizy procesów i wywiadów z pracownikami i przedstawicielami związków zawodowych.
Podsumowanie: Działania miały na celu wsparcie organizacji w zarządzaniu wiekiem, wzmocnienie wizerunku pracodawcy oraz pokazać obraz firmy, która rozumie potrzeby osób w różnym wieku i zaprasza takie osoby do współpracy.
Źródło: https://silverhub.pl/pl/dobrepraktyki
Polska – IKEA Retail
Charakterystyka firmy: Skandynawska sieć sklepów z meblami do samodzielnego złożenia oraz tekstyliami, oświetleniem i artykułami do dekoracji domu Obecnie firma posiada 11 sklepów w Polsce, 60 Punktów Odbioru oraz Centrum Dystrybucji.
Wyzwanie: Firma wdrożyła program Dialog Pokoleń, aby lepiej dostosować strukturę wiekową pracowników do klientów i umocnić swój wizerunek jako pracodawcy otwartego na różne pokolenia.
Dobra praktyka: Kompleksowy audyt diagnostyczny, który obejmował:
- Ankiety pracownicze – ocena percepcji pracowników na temat kultury organizacyjnej oraz możliwości rozwoju,
- Wizyty audytorów w miejscach pracy – analiza warunków pracy oraz dostosowania środowiska do potrzeb pracowników w różnym wieku,
- Wywiady z przedstawicielami firmy – pogłębione konsultacje z liderami oraz pracownikami na temat aktualnych polityk i inicjatyw,
- Analiza procesów zarządzania wiekiem – przegląd istniejących strategii rekrutacyjnych, polityk rozwoju zawodowego, systemów wynagrodzeń i wsparcia zdrowotnego.
Podsumowanie: Wdrożone rekomendacje pozwoliły organizacji wzmocnić wizerunek jako pracodawcy otwartego na kandydatów w różnym wieku, usprawnić procesy rekrutacyjne i rozwój zawodowy w kontekście międzypokoleniowego zarządzania oraz przygotować liderów do zarządzania zespołami wielopokoleniowymi.
Źródło: https://silverhub.pl/pl/dobrepraktyki
Włochy- Ferrero
Charakterystyka firmy: włoskie przedsiębiorstwo o światowym zasięgu produkujące słodycze (głównie na bazie czekolady), przekąski i napoje.
Wyzwanie: Kierownictwo Ferrero wysoko ceni starszych pracowników, mających długi staż pracy w organizacji. Spółka w jednej ze swoich fabryk (Alba), zatrudnia 3900 pracowników (w tym 49% kobiet, a 25% załogi ukończyło 45. rok życia), wdrożyła rozwiązania służące poprawie stanu zdrowia pracowników oraz zwiększeniu dbałości o ich dobre samopoczucie.
Dobra praktyka: Zmyślą o starszych pracownikach firma utworzyła Fundację Ferrero, która dysponuje bogatą ofertą wydarzeń kulturalnych, dostępnych dla obecnych zatrudnionych, jak i dla emerytowanych członków załogi oraz umożliwiono starszym pracownikom dostęp do usług medycznych w miejscu pracy.
- Załoga fabryki ma przez całą dobę możliwość skorzystania z pomocy pracujących w firmie lekarza i pielęgniarki, którzy wykonują proste, bezpłatne usługi laboratoryjne oraz szczepienia.
- Najstarsi pracownicy fabryki są objęci specjalnymi programami szkoleniowymi, mającymi na celu przygotowanie ich do łagodnego zakończenia kariery zawodowej w związku z przejściem na emeryturę.
- Podczas szkoleń osoby kończące swoją karierę zawodową zapoznawane są z nowymi obszarami aktywności dostępnymi dla osób starszych. Zajęcia obejmują programy kulturalne i realizowane przez Fundację Ferrero projekty związane ze sztuką oraz działalnością społeczną.
- Emerytowani pracownicy firmy są zachęcani do pozostawania aktywnymi poprzez włączenie się w działalność Fundacji.
Podsumowanie: Działania podjęte przez Ferrero uczyniły zeń rozpoznawalnego pracodawcę, troszczącego się o zatrudnione osoby nie tylko wówczas, gdy są aktywne zawodowo, ale także po osiągnięciu przez nich wieku emerytalnego. Dzięki takiemu wizerunkowi firma przyciąga nowych, podzielających jej wartości pracowników i może liczyć na zaangażowanie oraz lojalność swoich kadr. Rotacja pracowników w fabryce jest od lat niska. Około 1500 emerytowanych pracowników Ferrero regularnie uczestniczy w organizowanych przez nią działaniach artystycznych, aktywnie się w nie włączając.
Hiszpania – Huta szkła Mataró (Cristalleries Mataró)
Charakterystyka firmy: Spółdzielnia wytwarzająca wyroby szklane, zatrudniająca 210 osób, z czego 30% ma powyżej 50 lat.
Wyzwanie: Starzenie się kadry, szczególnie wśród członków spółdzielni, oraz potrzeba utrzymania wiedzy i umiejętności w firmie.
Dobra praktyka: Wdrożenie trzech kluczowych inicjatyw:
- Mentoring i szkolenia – starsi pracownicy szkolą młodszych, przekazując wiedzę i doświadczenie,
- Integracja osób 60+ – doświadczeni eksperci wspierają zarządzanie strategiczne i rozwój firmy,
- Rekrutacja seniorów – aktywne zatrudnianie osób 50+ na lokalnym rynku pracy.
Podsumowanie: Zatrudnienie doświadczonych trenerów i integracja osób starszych na stanowiskach kierowniczych – inicjatywa rozszerza zakres szkoleń zawodowych w przedsiębiorstwie, po to aby osiągnąć strategiczne i operacyjne cele, mające doprowadzić do rozwoju firmy. Od 2000 roku 65 osób wprowadzono do firmy za pośrednictwem tego systemu, z czego 85% zostało pracownikami fizycznymi i niewykwalifikowanymi robotnikami, a 15% – robotnikami wykwalifikowanymi. Wszyscy nowi pracownicy mają powyżej 50 lat: 62% jest w wieku 50-55 lat, 28% w wieku 55-60 lat, zaś jeden pracownik jest w wieku 61 lat. Otwartość w firmie doprowadziła do wzrostu świadomości dotyczącej kwestii wieku wśród wszystkich pracowników.